·  Empresas de 50-100 trabajadores tienen de plazo hasta el 7 de marzo de 2022

·  Empresas entre 100 y 150 tenían de plazo hasta el pasado 7 de marzo de 2021.

La verdadera importancia del plan de igualdad no radica en la creación de un documento que cumpla con los requisitos formales que indica la ley. Muchas organizaciones afrontan este cometido con esta mentalidad. Buscan el mero cumplimiento de la obligación legal sin preocuparse por tratar de acometer los problemas que justifican la existencia de la norma. A alguna parece que se le olvida que el fin de ésta no es la creación de un documento, sino el cambio de la cultura organizacional de nuestro país, hacia una más inclusiva, equitativa y transparente.

Para ello será imprescindible no sólo contar con un plan que verdaderamente responda la realidad singular de cada organización, sino que además, será necesario dotar a la misma de estructuras organizativas (internas y/o externas) que garanticen su efectivo despliegue y cumplimiento.

Desde el @Centro Europeo del Ombudsman Organizacional estamos ayudando a las organizaciones a la creación de estas estructuras. No sólo desde la implantación de canales informales preventivos, sino también, desde el diseño y despliegue de planes de formación. Otra de las figuras que están resultando de gran capacidad catártica es la capacidad instalada. Esto es la creación de colectivos dotados de herramientas para difundir el cambio de mentalidad y para desarrollar las habilidades de comunicación y de gestión de conflictos del resto de sus compañeros.  

Estos canales informales en ningún momento tratan de suplir los canales y procedimientos formales de la organización. Antes al contrario, los mismos tratan de complementar y potenciar el uso de aquellos, captando, en primer lugar, todos los problemas que, por su particular naturaleza, no terminan de encajar en un canal formal de denuncias y, en segundo lugar, derivando hacia los canales formales todos aquellos problemas que gracias a la existencia de las vías informale han podido aflorar.

La realidad es que el uso de un canal de denuncias en una organización en España es meramente testimonial (una media por debajo del 0,05% de los trabajadores hacen uso de él anualmente), si lo comparamos con el uso que se hace de figuras informales como el Ombuds, que suele rondar en el 3% de los trabajadores anualmente.

Cuando hablamos de canales informales nos referimos a figuras como el Ombudsman Organizacional. Pero también a  figuras híbridas y más flexibles y fáciles de implementar como los (AAR) Asesores de Ambiente Respetuoso. O simplemente  a un comité de voluntarios formados ex profeso para poder gestionar de manera particular asuntos delicados dentro de la organización.

Lo que es un hecho es que un documento por sí solo no consigue entornos más inclusivos equitativos y transparentes, sino que será necesario un despliegue formativo y de cambio de ciertas estructuras para acompañar  y lograr convertir en realidad los contenidos de los planes de igualdad.

Si quieres recibir más información sobre cómo conseguir un despliegue efectivo de tu plan de igualdad  ponte en contacto con nosotros.

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Ofrecer un salario que resulte atractivo para los candidatos es un buen punto de inicio para atraer el talento. Pero el dinero no lo es todo. Últimamente se habla cada vez más del salario emocional. Según un reciente estudio de Harvard Business School, el dinero tiene un impacto en nuestra felicidad hasta llegar a los 60.000 €. Una vez alcanzada esta cifra, el dinero pasa a tener menor relevancia y empiezan a cobrar más importancia otros factores retributivos. Una Organización con Ombudsman no solo permite pagar salarios más altos pues es una figura que ofrece un ROI de 14, según estudios publicados por la International Ombudsman Association; sino que, además, crea un ambiente laboral que potencia la retención del talento. 

Hoy en día la flexibilidad es uno de los aspectos más valorados por los candidatos. Un caso de éxito sería el caso Netflix, en esta empresa los empleados pueden elegir libremente cuándo coger sus vacaciones y cuántas horas trabajan, siempre que cumplan sus objetivos. La empresa considera que es una forma de motivar al empleado ya que de él depende su futuro en la empresa, ascender o ser despedido, ellos lo denominan “Act in Netflix´s best interests”. Sin embargo, en algunas ocasiones puede generar una “cultura de miedo” ya que están expuestos a constantes valoraciones. Por eso es muy importante que los empleados tengan un lugar seguro para hablar de los problemas que se pueden generar, el Ombudsman conseguirá el equilibrio perfecto.  

Para que un empleado se sienta cómodo en su trabajo y no piense en marcharse es importante ofrecerle una formación que le aporte valor para su carrera profesional. De esta manera estaremos formando a nuestros empleados para favorecer su crecimiento dentro de la empresa, además de mejorar sus conocimientos y habilidades. Es importante que las empresas cuenten con un programa de formación continuada de manera que los empleados puedan desarrollar su carrera y ascender gracias a sus propios méritos y logros. Para poder conocer realmente qué es lo que demandan nuestros empleados en cada momento, necesitan un entorno donde puedan expresar sus opiniones, el Ombudsman ofrece ese espacio seguro tan demandado y será capaz de transmitir a la cúpula de la organización cuáles son las necesidades de sus empleados.

Además de estos tres factores, es esencial que haya un buen ambiente de trabajo donde todos los empleados se sientan cómodos. Los empleados deben sentirse parte de la organización. Si el Ombudsman forma parte de la organización, nos ayudará a crear un espacio de trabajo ideal para nuestros empleados.

En definitiva, una Oficina del Ombudsman te permitirá potenciar los elementos que harán de tu organización un lugar del que nadie querrá marcharse. 

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Principales áreas dónde el Ombudsman nos puede ayudar

En definitiva, la figura del Ombudsman ayuda a potenciar cada uno de estos elementos clave para la mejora de la experiencia empleado.

Puedes ponerte en contacto con nosotros para más información.

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Ventajas

Un canal informal alternativo para proporcionar información a los responsables de la formulación de políticas y prevenir las malas acciones: Un canal informal para prevenir las malas acciones y el comportamiento poco ético tanto de los individuos de la organización como de la propia organización. Las agencias y los jueces federales ven a las organizaciones de manera más favorable y han sido más indulgentes con las sanciones cuando se ofrecen Programas de Ombuds como otro recurso a los empleados para evitar las malas acciones.

Proporcione un lugar seguro para que los empleados intercambien ideas sobre opciones para abordar sus inquietudes o preguntas sin dejar constancia de un canal formal y desencadenar investigaciones formales. Los Ombuds pueden entrenar a los empleados para que vayan a un canal formal para considerar una investigación o pueden ayudar a navegar por las opciones para abordar sus preocupaciones que normalmente no habrían considerado.

Reduce los costos al resolver disputas antes de cualquier proceso formal, incluido el litigio.

Los programas de Ombuds alientan a los empleados a utilizar los procesos formales internos de la empresa para abordar sus quejas en lugar de acudir directamente a las agencias federales con sus inquietudes, es decir, la EEOC, SEC, OSHA, (en el caso de Estados Unidos) Algunos empleados comparten información sobre violaciones legales y éticas con el Ombuds, alentando así a los empleados a utilizar primero el proceso de investigación interna. en lugar de ir directamente a la agencia federal.

Sistema de alerta temprana: el Programa de Ombuds brinda asesoramiento y análisis de tendencias tempranas e identifica posibles tendencias emergentes y problemas sensibles. El programa Ombuds también alienta a los empleados a hablar de manera confidencial sobre cualquier inquietud financiera, ética o ilegal sin temor a represalias. Los Ombuds comparten las tendencias de los tipos de problemas con la alta dirección.

Aumenta el compromiso, la productividad y la retención de los empleados y sirve como otra herramienta de reclutamiento de candidatos: los empleados que utilizan los programas de Ombuds han compartido que habrían dejado la empresa si no hubieran tenido este canal alternativo seguro para expresar sus inquietudes. Los posibles candidatos han compartido que también estaban interesados ​​en trabajar para una empresa que se preocupó lo suficiente como para tener otro lugar seguro para expresar sus preocupaciones fuera de los canales formales.

Un lugar seguro para abordar los conflictos y el entrenamiento en el lugar de trabajo, y fomentar el compromiso de los empleados. El programa Ombuds ofrece capacitación sobre conflictos y facilitación extraoficial entre colegas para abordar los conflictos en el lugar de trabajo y permitir que los empleados sigan comprometidos.

Los programas de Ombuds ayudan a la organización, resolviendo los problemas de los empleados y fomentan una cultura y ética corporativas únicas. El programa Ombuds ofrece un lugar seguro para que los empleados compartan sus comentarios con la organización y la realidad de la existencia de la cultura y los valores corporativos en el lugar de trabajo.

En definitiva, un programa Ombuds, mejorara el rendimiento de nuestros empleados además de mejorar en general el clima laboral.

La entrada Algunas de las principales razones por las que las organizaciones deberían crear programas de Ombuds: se publicó primero en Ombudsman Organizacional.

Te hemos hablado en numerosas ocasiones de que su trabajo consiste en conocer el interior de la empresa, pero eso no significa que forme parte de la cúpula de la misma ni que deba rendir cuentas a los jefes. Se trata de una figura independiente -aunque esté contratado como personal interno o externo- que busca las mejores opciones para todos.

Qué es lo que busca

Es lo que has de tener en cuenta siempre que vayas a verte con un ombusdman. Cuanto mejor conozca la situación mejor podrá hacer su trabajo, que es fundamental no sólo para solucionar algún problema interno, sino para evitar que pueda llegar a darse cualquier tipo de conflicto, incluso los que estén latentes.

Con anterioridad te hemos hablado de qué esperar de una reunión con un ombudsman organizacional. Ahora queremos centrarnos en cómo has de prepararte para este encuentro.

Quizás sería más adecuado decir que no has de hacer ninguna preparación especial, pero sí has de pensar en si hay algo que te preocupe o genere malestar en tu empresa. Es indiferente que sea el asunto por el que te pregunte u otro, es importante trasladárselo.

Si tienes alguna aportación que hacer él es el canal adecuado. Si no la tienes clara dale un par de vueltas antes de ir a verle, así podrás explicársela mejor. Usa tus mismas palabras y coméntalo con total confianza. Los encuentros que mantiene con los empleados son confidenciales y lo que tú le cuentes no va a salir de ahí, pero le ayudará a plantear alternativas y soluciones.

Qué no hacer

La peor estrategia es la de cerrarse en banda y no hablar o, directamente, optar por mentir. Un ombudsman no está para juzgarte, ni a ti ni a otros compañeros ni tampoco a la empresa. No pienses en qué es lo que quiere oír para decírselo, porque eso no solo no aportará nada, sino que hasta puede llegar a ser contraproducente.

Es recomendable no ponerse nervioso y afrontar esta reunión con la mayor naturalidad posible. Que te haya convocado a ti no quiere decir que pase nada contigo, eres parte de la empresa y por eso quiere conocer tus puntos de vista. Es cierto que la figura del ombudsman es una novedad en muchas empresas, pero en un corto periodo de tiempo se habrá normalizado y te habrás acostumbrado a hablar con él de forma regular.

Su objetivo es conocer a fondo una u otra situación y, con las herramientas con las que cuenta, aportar soluciones que permitan un final feliz. Si tú falseas lo que ocurre no solo no puede hacerlo, sino que se corre el riesgo de que las cosas vayan a peor.

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No vamos a entrar en este post a detallar cómo ha de gestionarse ante la administración pública, una tarea que entraña varias complicaciones. Queremos centrarnos en cómo hacerlo con las personas implicadas, como son sus trabajadores.

Impacto psicológico y social

En función de cómo se haga el impacto psicológico y social que tendrá será diferente. Es por ello que, desde un principio, se ha de tener la comunicación como bandera. En varias ocasiones os hemos hablado de que siempre es preferible explicar correctamente las cosas antes que dejar que los rumores y las fake news invadan la oficina. En un caso tan sensible e importante como es la tramitación de un ERTE, mucho mejor.

La decisión de recurrir a esta posibilidad la toma la empresa. De eso no cabe duda. Pero una vez que se ha decidido ha de transmitirla a sus empleados, de forma clara y directa. Es preferible se haga por escrito, pero, para ganar tiempo, puede hacerse también de forma verbal.

Los trabajadores han de saber en todo momento en qué situación se encuentra la empresa y su puesto de trabajo. Se ha de procurar transmitirles toda la tranquilidad posible. Eso no quiere decir que se tenga que ofrecer una visión excesivamente optimista o edulcorada de la situación, simplemente ha de ser la más realista y fidedigna posible.

Es importante que la empresa se ofrezca a solucionar cualquier duda que le pueda surgir a un empleado, antes, durante o después de la aplicación del ERTE. Y ya sea sobre su caso particular o aspectos generales del mismo. Es un procedimiento tedioso para la empresa, pero también para los empleados.

En este proceso puede ser de gran ayuda la figura del ombudsman organizacional, quien también puede ayudar a la hora de conocer el ánimo de los empleados, analizar la situación y afrontar cómo será la recuperación de la normalidad.

Salir reforzado de un ERTE

Un ombudsman organizacional sabe que una empresa puede salir reforzada de una situación que, a priori, podría ser negativa. Un ERTE es una situación temporal a la que se recurre por unas circunstancias específicas que, una vez se superan, puede acabarse y recuperar la normalidad. Tras ella, una organización puede salir fortalecida.

Si durante esos momentos excepcionales los trabajadores ven que la comunicación es transparente y correcta confiarán en su empresa. De hecho, pondrán todo de su parte para ayudar a su recuperación.

Si, por el contrario, consideran que no lo es pueden sentirse engañados. Esto derivará no solo en una relación enrarecida en el seno de la organización, que puede proyectarse hacia el exterior, sino también en una posible fuga de talento.

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No cabe duda de que si te estás haciendo esa pregunta es porque hay algo que está fallando y piensas en cómo poder solucionarlo. Te encuentras, o temes que puedas hacerlo en un futuro, con una situación con la que no sabes lidiar o cómo hacerlo del modo más satisfactorio.

En ese caso has de tener en cuenta si la presencia de un ombudsman puede ayudar en su resolución. Si es el caso no dudes en contactar con este profesional o, si lo prefieres, puedes optar por formar a alguno de los que ya tiene tu empresa.

Adelantarse a los problemas

Para que su trabajo sea realmente efectivo es fundamental que se adelante a los acontecimiento y, sobre todo, pueda tener un conocimiento previo de qué ocurre, para que sepa cómo afrontar lo que está por venir. No cabe duda de que puede ver mucho más allá de lo que hacen otros y descubrir algo que ni siquiera había empezado a latir.

Sin embargo, a la hora de responder a la pregunta que te planteamos en el titular quizás lo hayamos propuesto del modo incorrecto. No has de tener un problema para contar con un ombudsman organizacional.

Igual que no te planteas que haya un departamento de recursos humanos o profesionales de marketing lo mismo debería aplicarse con este tipo de profesionales, especialmente cuando la entidad tiene cierto tamaño.

De contar con él evitarás que surjan esos problemas que podrían hacer que lo necesitaras en un determinado momento. La forma de no tener que llegar a esa situación es teniendo implantado en la empresa el trabajo del ombudsman.

Evitar un mal entorno laboral

Además, si en un momento puntual se precisan sus servicios la gente puede mostrarse recelosa y creer que algo no va bien, lo que derivará en una experiencia del empleado negativa y en posibles conflictos internos. Sin embargo, si siempre ha estado no va a haber razón por la que poner en duda la normalidad. Verán su trabajo tan normalizado como el de contabilidad o producción, por lo que no se levantarán suspicacias.

Un ombudsman escucha, atiende, investiga y trabaja a fin de conocer la situación real de tu empresa. A partir de su diagnóstico propondrá una serie de alternativas. Como ocurre con una enfermedad, la prevención y el diagnóstico precoz son fundamentales para evitar, o en todo caso, sanar un mal.

No has de esperar a que se evidencia que existen problemas para recurrir a un ombudsman. Hacerlo cuando las cosas bien te permitirá conseguir que vayan aún mejor.

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Se trata de una profesión nueva y recién llegada a nuestro país, por lo que es normal que haya suscitado el interés de numerosas personas, que han podido ver en ella una salida laboral o un crecimiento en su carrera. Si estás interesado en convertirte en un ombudsman sigue leyendo, porque te interesa.

Se trata de un profesional formado en el campo de los recursos humanos. Aunque hemos diferenciado claramente sus funciones de las de este departamento no cabe duda de que hay varios aspectos en común y que todo profesional debe conocer. Va a trabajar mano a mano con el personal de recursos humanos, así que tener claro su funcionamiento le resultará de gran utilidad.

Organizado e independiente

El ombudsman trabaja en colaboración con otros departamentos, pero no cabe duda de que su labor es muy individual. Él se encarga de analizar la situación, comunicarse con los implicados y plantear una serie de sugerencias a partir de lo que ha visto y puede predecir. Para ello no cabe duda de que debe tratarse de una persona organizada e independiente.

Esa independencia se aplica también a su objetividad. Recuerda que aunque esté contratado, como empleado o consultor externo de la empresa, no forma parte de la dirección ni rinde cuentas ante ella. Su objetivo es encontrar la mejor forma de mejorar una situación, y para ello ha de no tener ningún punto de vista.

Ha de tener capacidad para formarse una idea de lo que ocurre en una empresa. De ahí que sea importante que tenga conocimiento del mundo empresarial, así como de la experiencia del empleado. Son las dos áreas en que se centrará su labor.

Discreto y con don de gentes

La discreción es una de sus señas de identidad. Dada la sensibilidad de los temas a tratar ha de ser una persona discreta. También ha de ser capaz también de generar un ambiente de confianza para que, aquellos con los que hable, se sientan cómodos al trasladarle su opinión o punto de vista sobre diversos aspectos relacionados con la empresa.

Para conseguirlo tener don de gentes y ser una persona comunicativa son dos rasgos que pueden ayudarle. Ha de ser también capaz de adaptarse a los diferentes estratos con los que se relaciona, desde la dirección de la organización a los empleados de cualquier nivel.

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Pero hoy queremos tratar el asunto desde un punto de vista más práctico. Si vas a tener una reunión con un ombudsman organizacional es normal que estés temeroso y receloso, pero ya te avisamos que no tienes porqué. Para disipar tus dudas, sigue leyendo.

No es hablar con alguien que represente a la organización

El ombudsman es contratado por la organización para la que trabajas, ya sea como un empleado propio o como una oficina externa. Sin embargo, hablar con él no es como hacerlo con un jefe o un responsable superior. Se le paga precisamente para lo contrario, para ser independiente e imparcial. Está ahí para escucharte y tratar de ayudarte.

Tienes que tener en cuenta que lo que pretende este profesional es servir de recurso para tratar todos aquellos temas que la organización sabe que jamás tratarías con nadie que no fuera totalmente ajeno a la organización, independiente y que garantizase la total confidencialidad y tu anonimato. Solo bajo esas circunstancias podrías trasladar tus miedo e inseguridades con tus compañeros, jefes, políticas d e la compañía o hechos ilícitos que si denunciaras en otro contexto podría incluso acarrear represalias. Por eso, el ombudsman quiere formarse una visión realmente objetiva de lo que está ocurriendo. Por eso habla con los empleados, pero también lo hace con sus superiores y cualquier persona que pueda estar implicada en los procesos que ha de analizar.

Las reuniones con el ombudsman son personales y la información que le proporciones, incluso la que él sustraiga de tu forma de expresarte o actuar, es confidencial. No se trata de un chivo expiatorio que vaya a ir contándole a tus jefes lo que has dicho. Él analiza lo que tú le cuentas y lo pone en valor con lo que le dicen otras muchas personas.

Busca ser un una ayuda imparcial

Como te comentábamos, su labor es la de tratar de ayudar a aquellos que acuden en su búsqueda. Pero siempre salvaguardando los principios de confidencialidad, informalidad, neutralidad e independencia. Para ello ha de conocer las inquietudes y preocupaciones de todo aquel que quiera consultarle, así como la de aquellos que aunque no hayan acudido a el directamente puedan tener algún tipo de interés u opinión de importancia,en relación con el tema de consulta.

Nuestra recomendación es que ante un encuentro con un ombudsman acudas calmado y te muestres sincero. Además, si tienes cualquier tipo de duda no has de temer planteársela en cualquier momento. Te explicará que lo que habléis no saldrá de ese entorno, ni tampoco presentará informes a tus superiores sobre lo que has dicho. Ni tú, ni cualquier otro de tus compañeros.

El ombudsman organizacional es un profesional independiente porque es la única manera en que puede cumplir con su trabajo, distanciándose de los objetivos de la empresa y centrándose en la resolución de conflictos o en proporcionar las indicaciones para que la empresa avance lo mejor posible.

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1. Si lo entendemos correctamente, usted aboga por un sistema en el que las partes, como regla general, deben sentarse – como requerimiento mínimo- con un mediador antes de iniciar un litigio. Después de esta primera sesión, son libres de optar por no participar (lo que se conoce como mecanismo “opt-out”) en el proceso de mediación, sin consecuencias negativas, e iniciar un procedimiento judicial. El carácter obligatorio de esta primera sesión, para obtener «acceso a la justicia», no parece encajar naturalmente con el concepto de que la mediación es un proceso fundamentalmente voluntario. Por supuesto, todo depende de cómo se entienda el «acceso a la justicia» y la «voluntariedad». ¿Cómo definiría estas nociones en el contexto del sistema de «opt-out»? ¿Y cómo se aplican estos conceptos en su trabajo como Ombudsman para los Fondos y Programas de las Naciones Unidas?

Creo que no necesitamos nuevas definiciones de la voluntariedad de la mediación, o del acceso a la justicia, para dar cabida al modelo de mediación que yo llamo «opt-out”, que se podría traducir como “exclusión voluntaria». De hecho, para mí, el modelo encaja perfectamente con el concepto de voluntariedad tradicional, en el sentido de que todas las partes deben acordar someterse al proceso de mediación. Simplemente, se requiere que las partes asistan a una reunión inicial de mediación con su mediador.

Esta reunión no debe ser una mera «sesión informativa de mediación». Lo que la mediación es y puede/ no puede hacer, es algo que las partes deben averiguar antes de participar en el proceso, especialmente a través de sus abogados. La reunión debe centrarse en la viabilidad de la mediación en el caso en cuestión. Para que eso suceda, las partes deben hablar, al menos en cierta medida, sobre los méritos del caso; ver a su mediador en acción; analizar la actitud de la otra parte; escuchar la historia y los argumentos legales desde el punto de vista de la parte contraria, etc. Por lo tanto, la primera reunión debe tener lugar con el mediador elegido por las partes, en lugar de con un «asesor de mediación» u otra persona. Además, el proceso de mediación debe estar formalmente en marcha para proteger completamente la confidencialidad de esos intercambios iniciales clave. En un restaurante, ¿no le gustaría tener la oportunidad de probar su comida antes de confirmar su pedido?

Al final de esta reunión inicial, las partes son completamente libres de decidir si continuar con el proceso de mediación ya en marcha o abandonar a bajo costo y sin consecuencias negativas (es decir, si me permite un uso final de la analogía del restaurante, puede irse del lugar pagando sólo por el primer bocado que probó). Yo llamo a este modelo “fácil opt-out» porque, por supuesto, cualquiera puede abandonar la mediación en cualquier momento. Abandonarla cuando puede que haya sanciones, o después de haber pagado por completo una sesión de mediación completa, podría no ser tan fácil.

Dicho de otra manera, dado que nadie se ve obligado a mediar durante todo el proceso, sino sólo a hacer un esfuerzo inicial serio al presentarse a una reunión, veo el proceso como esencialmente voluntario. Ese esfuerzo inicial, en mi experiencia, es clave porque brinda una oportunidad estructurada para que las partes tomen una decisión más informada sobre cómo manejar su disputa.

Por lo tanto, podemos ver cómo este modelo también conduce no sólo a un mejor acceso a la justicia, sino también al (concepto más restringido de) acceso a los tribunales, como se entiende tradicionalmente. Esta primera reunión de mediación real es mucho más que una simple reunión informativa, o la certificación formal por parte de los litigantes de que las opciones de resolución alternativa de conflictos (ADR por sus siglas en inglés) se exploraron seriamente antes de acudir al proceso adjudicativo. Sirve como un «filtro» altamente efectivo de casos que podrían resolverse sin intervención judicial, ahorrando así el tiempo y los recursos de los sistemas judiciales.

Para usar una frase clave, el modelo de “opt-out” es la «mediación de la mediación», porque el modelo es la síntesis de dos «cosas» incuestionables, ontológicamente diferentes y aparentemente irreconciliables. Una cosa es el principio legal fundamental de que nadie esta obligado a encontrar una resolución a una disputa. La otra, es la evidencia empírica: la mediación voluntaria (incluso cuando está fuertemente incentivada) es un «pato muerto», como dijo un famoso mediador; o, al menos, es mucho menos utilizada.

Debido a que un modelo “opt-out” demuestra ser más capaz de aprovechar el potencial multifacético de la mediación, al tiempo que conserva su naturaleza voluntaria, en la Oficina del Ombudsman para los Fondos y Programas de la ONU, nos hemos esforzado por poner ese modelo en acción cuando se trata de disputas en el lugar de trabajo. Al final, la noción de que la mediación debe usarse como el método principal de resolución de disputas, siempre que sea posible, ha sido afirmada varias veces por la Asamblea General de las Naciones Unidas. En mi opinión personal, simplemente estamos practicando lo que predicamos.

2. ¿Deberían las partes que optaron por «opt-out» en el proceso de mediación estar preparadas, en su opinión, para motivar esta decisión ante un juez en un procedimiento judicial posterior?

Esta es una gran pregunta que da en el clavo. Antes de intentar responderla, déjenme decir esto. Es importante tener en cuenta que es probable que la mediación sea valiosa para todas las partes, independientemente de su resultado. De hecho, una «mediación fallida» puede no ser un fracaso real. Puede que no haya resultado en un acuerdo en el día, pero transmitir los problemas cara a cara puede llevar a un acuerdo posterior, o al menos puede haber un acuerdo sobre algunos puntos, lo que deja menos asuntos para litigar y potencialmente menos costos en los que incurrir. De hecho, hay evidencia de que un porcentaje muy alto de personas que eran escépticas sobre la mediación antes de comenzar, terminaron recomendándola a otros, incluso cuando su mediación falló. Personalmente, igual es que he tenido mucha suerte, pero después de 25 años de práctica en mediación, nunca escuché de un solo participante que la mediación había sido «una pérdida de tiempo».

Sobre lo que me preguntaste: supongo que, en base a su pregunta, hay otra, que dice así: «¿qué sentido tiene exigir a las partes un esfuerzo inicial serio de mediación si pueden abandonar el proceso tan fácilmente? Las partes pueden presentarse, prestar atención al proceso (para evitar sanciones) y luego irse”. La pregunta aún más genérica, y ciertamente demasiado grande para mí aquí, es la de «buena fe» en la mediación. Me limitaré a lo siguiente: estoy en contra de someter la sesión inicial de mediación a un escrutinio judicial posterior, ya que eso afectaría fundamentalmente lo que sucede en la sala del mediador. Para determinar un esfuerzo suficientemente serio, estoy a favor de establecer parámetros objetivos, como la duración mínima del tiempo de la primera sesión, o completar ciertas tareas definidas de antemano, como preparar una declaración de mediación y una respuesta.

Agregaría dos cosas. Si la sesión inicial es gratuita o les cuesta a las partes sólo una cantidad simbólica, la tentación de no participar seriamente en la mediación será mayor. Los mediadores también podrían estar menos interesados ​​en hacer todo lo posible para que las partes continúen con la mediación. Establecer una cuantía apropiada es, por lo tanto, importante. Si «empezar bien es tener la mitad hecha», la tarifa para la sesión inicial debe estar entre un 15-25% del costo total de la mediación. Al final, los usuarios en la mediación deben aceptar que un servicio profesional tiene un costo. Lo mismo ocurre con los servicios prestados por el sistema judicial, cuyos costos son sufragados, en pequeña parte, por los honorarios judiciales de los litigantes y, en general, en una parte mayor, por los impuestos generales.

A nivel de políticas, uno tampoco debería estar demasiado preocupado si muchos casos abandonan el canal de la mediación debido al fácil mecanismo de exclusión. Primero, el sistema está ahí para filtrar de manera más efectiva los casos que son, y no son, adecuados para la mediación. En segundo lugar, incluso aparte de las consideraciones anteriores sobre lo que significa una mediación fallida, estos casos de mediación «fallidos» suponen un costo, desde un punto de vista sistémico. Aún así, el costo (normalmente moderado) de cada una de estas mediaciones abortadas debe compararse con los ahorros (normalmente mucho más altos) de cada mediación exitosa que no habría tenido lugar sin esa reunión inicial[1].

3. A menudo, la mediación ofrece a las partes la oportunidad de lograr un resultado que comprende «algo más» que una mera alternativa práctica a una decisión judicial, ya que un acuerdo también puede abordar preocupaciones y necesidades no legales. ¿Cómo se puede asegurar que esta ‘potencia’ más amplia de la mediación no desaparezca en el contexto altamente legalizado del sistema “opt-out” (donde las partes están probablemente respaldadas por la ley y su comprensión del conflicto probablemente se define en términos legales)?

Los litigantes estarán acompañados por sus abogados, casi por definición. Además, si están requeridos a atender una reunión inicial de mediación, las negociaciones directas debieron haber fallado, si es que han tenido lugar siquiera…En este contexto, la sesión de mediación facilitada por el mecanismo de exclusión se vuelve aún más deseable, tanto a nivel individual como a nivel normativo, porque proporciona el espacio perfecto (o simplemente mejor) para explorar la posibilidad de aprovechar ese «algo más», que para mí incluye las dimensiones humanas y psicológicas de la mediación (por ejemplo, cuando una disculpa se ofrece), o la elaboración de un acuerdo cualitativamente superior, como cuando los acuerdos o las relaciones terminan siendo restauradas, o incluso mejoradas.

4. ¿Por qué, en su opinión, las partes tienden a optar por un procedimiento legal con un resultado casi seguro de ganar o perder sobre la mediación? En sus escritos, se ha referido al trabajo de Richard Thaler. ¿Qué lecciones se pueden aprender de la ciencia del comportamiento y la economía?

Una respuesta adecuada a la primera parte de su pregunta sería larga y compleja. En un intento de resumen, creo que hay investigaciones abundantes y sólidas de que los humanos están “programados” para tomar decisiones inferiores cuando se trata de disputas, independientemente de los incentivos económicos que, en un sistema dado, podrían hacer que los litigios sean más apetecibles que la mediación para ciertos actores en ese sistema.

En «Nudge», Richard Thaler y el coautor Cass Sunstein explicaron de una manera accesible el sesgo irracional y los errores cognitivos que nos llevan a tomar decisiones subóptimas. Antes de ellos, Daniel Kahneman y Amos Tversky también expusieron ideas elaboradas (y para mí un tanto inquietantes) sobre cómo las personas toman decisiones realmente frente a la incertidumbre. Como dirían la mayoría de los abogados, siempre hay incertidumbre en ir a juicio, incluso cuando los hechos y la ley parecen estar claramente a favor de uno de los litigantes. Las teorías sobre la toma de decisiones son, por lo tanto, esenciales para la resolución de disputas.

La forma que Thaler y Sunstein indican para superar estos prejuicios y errores es modificar el contexto en el que se presentan las decisiones, a lo que se refieren como «arquitectura de la elección». Esto se debe a que las personas se inclinan por elegir un método predeterminado en lugar de una opción alternativa que les obligue a tomar medidas y hacer esfuerzos. Al alterar el contexto en el que se presentan las decisiones, las personas se alejan de las decisiones subóptimas basadas en sesgos y errores, pero aún mantienen su autonomía para decidir y su autodeterminación.

En esta línea de pensamiento, la mediación voluntaria (no importa cuán incentivada) representa un modelo de “opt-in”: las partes deben tomar medidas para poner el proceso en marcha. Si no hacen nada, el curso de acción predeterminado es el litigio. En el modelo de ”opt-out”, las partes son libres de no participar en la mediación, pero es más probable que la inercia los haga inclinarse hacia ella. De hecho, las partes deben hacer esfuerzos para evitar la mediación si quieren iniciar un litigio de inmediato. Pueden enfrentar sanciones, tendrían que presentar mociones para convencer al juez de que la mediación probablemente hubiera fallado, perder posibles beneficios, etc.

5. La experiencia italiana parece ser un ejemplo convincente de cómo la implementación de un sistema de exclusión voluntaria puede estimular el uso efectivo de la mediación. ¿Cuál cree usted que es la principal objeción de las instituciones dentro del contexto de la ONU para adoptar un sistema similar? (Y, además: ¿hay quizás datos más recientes que brinden una idea del funcionamiento actual del sistema italiano?)

Cabe señalar que varios sistemas jurídicos internacionales han mostrado su disposición a adoptar prácticas de mediación a mayor escala y, por lo tanto, han introducido requisitos de mediación en sus sistemas judiciales. La Directiva de la UE 2008/52/CE, por ejemplo, establece las normas regulatorias mínimas para la legislación de la mediación que los estados miembros de la Unión Europea deben transponer a sus sistemas legales nacionales. El objetivo de la Directiva, como se establece en el Artículo 1, es «facilitar el acceso a la resolución alternativa de disputas y promover la solución amistosa de las disputas alentando el uso de la mediación y asegurando una relación equilibrada entre la mediación y los procedimientos judiciales«. La «relación equilibrada» entre la mediación y el litigio se ha interpretado en el sentido de que un número mínimo de casos presentados en los tribunales nacionales debe mediarse primero- haciendo de la mediación un requisito previo al litigio, si es necesario (como lo permite expresamente el artículo 5, sección 2)

Según el sistema italiano, que introdujo el mecanismo de “opt-out” en 2013, las partes, en ciertos casos civiles, deben participar en una primera reunión con el mediador, o de lo contrario, se enfrentan a sanciones financieras y procesales en el litigio resultante. No hay consecuencias negativas por abandonar la mediación después de la primera reunión.

Este modelo, implementado en Italia desde hace siete años, genera, en promedio, unos 150,000 casos de mediación al año y demuestra el efecto positivo de filtrado al que me referí anteriormente. Cuando las partes deciden no tener esa reunión inicial, el porcentaje de acuerdos es de alrededor del 50%. Este porcentaje es sorprendente, si lo pensamos. Recuerde: éstas son partes que podrían haber negociado un acuerdo cara a cara (pero no lo intentaron o no tuvieron éxito) y terminaron en mediación sólo porque es un requisito previo al litigio. Obligados a recibir una “pincelada” de mediación simple, rápida y económica, estos litigantes encontraron un acuerdo mediado en uno de cada dos casos. Como siempre digo desde hace muchos años, si llevas el caballo al río, el agua es buena y sabes que el caballo tiene sed, lo más probable es que beba, y felizmente.

No sorprende que el llamado modelo de mediación italiano haya dado forma a las leyes turcas y, últimamente, a las leyes griegas sobre mediación. Una simple mirada a las estadísticas turcas, antes y después de la entrada en vigor de la nueva ley, ilustra cuán simple es crear un mercado de mediación de tamaño decente, es decir, un mercado donde el número de disputas mediadas no es una fracción minúscula de las litigadas. Sin uno de estos mercados, todas las discusiones sobre la calidad de la mediación, acreditación, etc. son discutibles, insignificantes. La práctica de mediación inducida por legislación, así como los controles públicos y privados sobre ella, generan calidad mucho más rápido y de manera más efectiva que las discusiones interminables sólo acerca de la calidad que generará una sola mediación. Al menos ésta ha sido mi experiencia trabajando para algunas de las organizaciones contribuyentes internacionales más grandes para promover la mediación en varias partes del mundo, antes de unirme a las Naciones Unidas.

A la luz de estos resultados, lo que sorprende a la mayoría de los comentaristas es porqué el requisito de mediación en Italia sólo se aplica a alrededor del 10% de todos los casos civiles. Como pueden suponer los lectores, el número de mediaciones que tienen lugar cuando no existe tal requisito (es decir, en el 90% de los casos) es extremadamente bajo. Aunque parezca difícil de aceptar para muchos entusiastas de la mediación, esta gran diferencia en los números descarta la afirmación de que la mediación es principalmente una cuestión de cultura. La cultura y la promoción de la mediación son, por supuesto, cuestiones importantes, pero ciertamente no son las principales. De hecho, ¿cómo puede el mismo país tener muchas mediaciones en ciertos tipos de disputas (donde se requiere mediación), y muy pocas o ninguna en otros tipos (donde no se requiere mediación), cuando los litigantes y, especialmente los abogados, son a menudo los mismos? El tema principal es la normativa, como han explicado los ganadores del Premio Nobel del calibre de Kahneman, Tversky y Thaler.

En el contexto de la ONU, todavía no se ha implementado un sistema de “opt-out” genuino, pero hay evidencia de que nos movemos en esa dirección, al menos en base a la experiencia de algunas de las agencias de la ONU. A modo de ejemplo, nuestro último Informe Anual habla sobre el desarrollo de un proyecto de mediación interna en UNICEF, que estoy seguro de que pronto será acogido por organizaciones similares de la ONU.

6. ¿Cree que la mediación (con una disposición de exclusión voluntaria fácil) también debería tratarse en situaciones donde el diagnóstico del conflicto sugeriría, o donde es evidente, que otra intervención (como un procedimiento judicial que resulta en una decisión judicial) es probablemente la ruta más apropiada o efectiva? Estamos pensando, por ejemplo, en casos en que las partes discuten sobre la interpretación de legislación o una cláusula legal.

Como recordarán, en mi opinión, la mediación puede ser útil incluso cuando falla. Por lo tanto, siempre elegiría a favor de una mediación fallida (incluida una mediación que desde el principio se sabía que era muy poco probable que tuviera éxito), si la alternativa es que no haya mediación en absoluto, debido a una normativa de mediación débil. Dicho esto, de hecho, los legisladores se encuentran con desafíos cuando escriben reglas de mediación que requieren serios esfuerzos iniciales de mediación. A modo de ejemplo, en ciertas jurisdicciones, los casos enviados a mediación, independientemente de la solicitud de las partes, pueden elegirse al azar (como cualquier otro caso, o cada tercer caso, presentado ante el tribunal). El legislador italiano, por ejemplo, eligió un camino diferente e identificó ciertos tipos de disputas (como patrimonio inmobiliario, herencia, difamación, etc.) en los que consideró que la mediación podría tener más éxito y requirió una reunión de mediación previa al juicio en esos casos. Ambos modelos tienen valor. De hecho, si el modelo de selección aleatoria muestra resultados positivos, se podría decir que la mediación es efectiva independientemente de la naturaleza de la disputa. En ese caso, uno podría decidir extender la reunión de mediación previa al juicio a todas las áreas de litigio, a modo de prueba. El modelo italiano, y otros similares, proporcionan evidencia más específica, lo que permite a la vez experimentar con tipos adicionales de disputa, si la mediación tiene éxito en algunos, y eliminar el requisito de mediación en otros tipos, donde el requisito parece no funcionar.

[1]    La importancia de un análisis de costo/ beneficio similar, para analizar opciones y recomendaciones de políticas de mediación sólidas y basadas en datos, es ilustrada en dos estudios realizados por el Parlamento Europeo. Puede visitar “Los costes de no utilizar mediación”: (https://www.europarl.europa.eu/document/activities/cont/201105/20110518ATT19592/20110518ATT19592EN.pdf); y, el estudio de “reiniciación” (https://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/etudes/join/2014/493042/IPOL-JURI_ET(2014)493042_EN.pdf)

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